Delegar é uma opção para gerentes que procuram resultados em grande escala. Pense pequeno, faça você mesmo, não delegue, e colha frutos menores; do contrário, delegue. Eis como as coisas costumam funcionar.
Para que a delegação flua, gerentes e equipes precisam observar três pré-requisitos:
Para que a delegação flua, gerentes e equipes precisam observar três pré-requisitos:
(1) confiança recíproca;
(2) competência técnica e interpessoal para assumir a responsabilidade delegada;
(3) compromisso com metas comuns; e,
(4) comunicação em tempo real sobre o andamento das atividades delegadas.
Todos estes elementos são necessários. Exemplo: a falta de confiança por parte do gerente pode ocorrer independentemente da competência dos subordinados. O gerente simplesmente não delega, e se o faz, fica mais estressado e preocupado com o desenrolar do trabalho delegado do que se tivesse tomado a si a execução.
Agindo assim, perdem-se as vantagens propiciadas pela delegação e perde-se, igualmente, em termos de produtividade, dado que o gerente fará o trabalho de outro em prejuízo do próprio e os subordinados ficarão livres da incumbência, graças à boa ação do big boss ou se sentirão melindrados por não merecerem a devida confiança da parte do superior.
Assim, para não passear pela organização com os macaquinhos alheios nos ombros, (outro produto da não delegação), o gerente deve ter clareza sobre:
1. Coisas que só cabe a ele: fixar prioridades; gerir a equipe; criar disciplina; responder pela Área e pelos resultados da equipe perante os superiores e a empresa.
2. Coisas que deve fazer junto com a equipe: planejar; analisar problemas operacionais; aperfeiçoar os métodos de trabalho, produtos e serviços.
3. Coisas que deve delegar à equipe: auto-supervisão de tarefas inerentes aos cargos; resolução de problemas técnicos menos complexos que não requerem dispêndio de recursos não previstos no orçamento; representar o gerente em reuniões e/ou comissões técnicas em que o delegado tem igual ou maior conhecimento; orientar e treinar funcionários novos ou inexperientes.
Para que a teoria da delegação funcione é preciso compartilhar o poder com os subordinados devidamente capacitados e cuidar que as novas responsabilidades não os prejudiquem nas tarefas usuais do cargo. Delegar não é colocar alguém na frigideira e fritá-lo, seja por que carece de know-how para assumir a responsabilidade, seja devido a conflitos de prioridades entre o que é delegado e suas funções cotidianas.
Aliás, a capacidade de delegar e otimizar os resultados é a prova derradeira da eficácia gerencial. É o sinal inequívoco que o gerente formou uma equipe vencedora. Ou seja, selecionou as pessoas certas para as posições certas, propiciou orientação e treinamento, proveu feedback sistemático sobre a performance individual, avaliou o desempenho, promoveu o espírito e trabalho de equipe, assegurou os recursos organizacionais necessários para a execução das tarefas, acompanhou o dia-a-dia da equipe, não foi complacente com padrões de qualidade e produtividade medíocres e estimulou a iniciativa e a auto-supervisão.
Ufa! Não é a toa que muitos gerentes hesitam em delegar. Erroneamente, confiam no próprio taco, mais que no taco da equipe. Digo erroneamente, pois o principal culpado por uma equipe despreparada é o próprio gerente.
É por isso que gerenciar pessoas é uma arte difícil. E é por isso que vivemos repetindo que 80% dos resultados advém do esforço e talento de 20% dos recursos humanos. Sendo assim, estes 80 são na verdade bem menos do que poderiam ser se todos fizessem o que se espera deles.
O problema, caros leitores, é a régua. E aqueles que a mantém na média ou abaixo da média da performance máxima possível merecem uma boa e velha palmatória.
Autor: Eugen Pfister
Fonte:http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=941
Todos estes elementos são necessários. Exemplo: a falta de confiança por parte do gerente pode ocorrer independentemente da competência dos subordinados. O gerente simplesmente não delega, e se o faz, fica mais estressado e preocupado com o desenrolar do trabalho delegado do que se tivesse tomado a si a execução.
Agindo assim, perdem-se as vantagens propiciadas pela delegação e perde-se, igualmente, em termos de produtividade, dado que o gerente fará o trabalho de outro em prejuízo do próprio e os subordinados ficarão livres da incumbência, graças à boa ação do big boss ou se sentirão melindrados por não merecerem a devida confiança da parte do superior.
Assim, para não passear pela organização com os macaquinhos alheios nos ombros, (outro produto da não delegação), o gerente deve ter clareza sobre:
1. Coisas que só cabe a ele: fixar prioridades; gerir a equipe; criar disciplina; responder pela Área e pelos resultados da equipe perante os superiores e a empresa.
2. Coisas que deve fazer junto com a equipe: planejar; analisar problemas operacionais; aperfeiçoar os métodos de trabalho, produtos e serviços.
3. Coisas que deve delegar à equipe: auto-supervisão de tarefas inerentes aos cargos; resolução de problemas técnicos menos complexos que não requerem dispêndio de recursos não previstos no orçamento; representar o gerente em reuniões e/ou comissões técnicas em que o delegado tem igual ou maior conhecimento; orientar e treinar funcionários novos ou inexperientes.
Para que a teoria da delegação funcione é preciso compartilhar o poder com os subordinados devidamente capacitados e cuidar que as novas responsabilidades não os prejudiquem nas tarefas usuais do cargo. Delegar não é colocar alguém na frigideira e fritá-lo, seja por que carece de know-how para assumir a responsabilidade, seja devido a conflitos de prioridades entre o que é delegado e suas funções cotidianas.
Aliás, a capacidade de delegar e otimizar os resultados é a prova derradeira da eficácia gerencial. É o sinal inequívoco que o gerente formou uma equipe vencedora. Ou seja, selecionou as pessoas certas para as posições certas, propiciou orientação e treinamento, proveu feedback sistemático sobre a performance individual, avaliou o desempenho, promoveu o espírito e trabalho de equipe, assegurou os recursos organizacionais necessários para a execução das tarefas, acompanhou o dia-a-dia da equipe, não foi complacente com padrões de qualidade e produtividade medíocres e estimulou a iniciativa e a auto-supervisão.
Ufa! Não é a toa que muitos gerentes hesitam em delegar. Erroneamente, confiam no próprio taco, mais que no taco da equipe. Digo erroneamente, pois o principal culpado por uma equipe despreparada é o próprio gerente.
É por isso que gerenciar pessoas é uma arte difícil. E é por isso que vivemos repetindo que 80% dos resultados advém do esforço e talento de 20% dos recursos humanos. Sendo assim, estes 80 são na verdade bem menos do que poderiam ser se todos fizessem o que se espera deles.
O problema, caros leitores, é a régua. E aqueles que a mantém na média ou abaixo da média da performance máxima possível merecem uma boa e velha palmatória.
Autor: Eugen Pfister
Fonte:http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=941
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